Zadania stojące przed controllingiem

Parafrazując znane powszechnie powiedzenie można by stwierdzić, biorąc pod uwagę problemy stojące przed zarządzaniem w polskich przedsiębiorstwach, że gdyby nie było controllingu, to należałoby go wymyślić. Wieloletnie doświadczenia w tej dziedzinie przedsiębiorstw mających dłuższe tradycje funkcjonowania w gospodarce rynkowej stawiają nas zatem w komfortowej sytuacji. Dają możliwość korzystania z licznych i wielokrotnie zweryfikowanych rozwiązań dotyczących systemów zarządzania opartych na controllingu.

Tymczasem praktyka zarządzania polskimi przedsiębiorstwami niechętnie postrzegana jest jako źródło ponoszonych niepowodzeń. Bardziej, niż do dyskusji na temat mankamentów stosowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach, skorzy jesteśmy do rozważań na temat wpływu na osiągane wyniki czynników od firm niezależnych. W Polsce nadal zarządzanie przedsiębiorstwem, musi pozostać poza wszelkimi podejrzeniami. Większości praktyków ciągle obca jest prawda o tym, że nie ma złych i dobrych firm, są tylko firmy źle i dobrze zarządzane.

Controlling może istotnie przyczynić się do poprawy zarządzania, umożliwia bowiem realizację w tym zakresie dwóch podstawowych zadań.

Po pierwsze controlling, stosunkowo powszechnie wiązany jest przez jednych z rachunkowością przedsiębiorstwa, przez innych identyfikowany jest z formułowaniem celów (planowanie) i budowaniem służących ich realizacji programów działania (budżetowanie). Inne ujęcia postrzegają controlling dodatkowo w towarzystwie nowych rozwiązań w zakresie organizacji i struktur władzy będących odpowiedzią na rosnące, wewnętrzne zróżnicowanie przedsiębiorstw. W każdym przypadku zarządzanie oparte na controllingu wspiera się na mniej lub bardziej licznie wykorzystywanych instrumentach zarządzania, których projektowanie i instalacja jest elementem procesu wdrażania controllingu. Ich obecność jest świadectwem odchodzenia od "ręcznego" zarządzania i wchodzenia na drogę jego swoistej "automatyzacji". Z tego punktu widzenia controlling niesie z sobą zmiany w technice zarządzania firmą.

Po drugie controlling prowadzi do zmian w logice zarządzania. Elementy owej nowej "logiki zarządzania" reprezentowanej przez controlling wynikają przede wszystkim z: wprowadzenia, wraz z controllingiem, do systemu zarządzania przedsiębiorstwem perspektywy widzenia spraw i problemów typowej dla właściciela i wynikająca stąd jego silna orientacja na zapewnienie firmie długotrwałej egzystencji, odwołania się, w odpowiedzi na nasilające się zmiany w warunkach prowadzenia działalności gospodarczej, do idei sterowania zakładającej oparcie procesu zarządzania przedsiębiorstwem na pętli regulacyjnej, uświadomionej konieczności, wobec rosnącej niepewności, podejmowania wysiłków na rzecz ograniczania poziomu ryzyka w procesach decyzyjnych, m. in. poprzez ich silne wspomaganie informacyjne i metodyczne kierowników, w tym bezpośrednio przez controllerów.

Jest swoistym paradoksem, co niejednokrotnie podkreśla się, że owe "nowe myślenie" które jest szansą oferowaną przez controlling, jest jednocześnie warunkiem jego zaistnienia w firmie. To właśnie owe "nowe myślenie" jest niezbędne dla rozumienia realiów ekonomicznych przedsiębiorstwa i otwiera drogę do poznawania związków między posiadanymi zasobami i możliwymi wynikami. Także do wiedzy o dostępnych możliwościach skutecznego działania, które w aktualnych warunkach określone są przez zmieniające się układy skomplikowanych, wielostronnych i wzajemnie powiązanych procesów, zasobów i wyników. Nie ma nowoczesnego zarządzania bez racjonalizujących decyzje nowoczesnych instrumentów controllingu w zakresie informacji, organizacji i decyzji. Nie może być mowy o skutecznym w dzisiejszych realiach zarządzaniu gdy zabraknie w firmach nowoczesnego myślenia w kategoriach celów, przyszłości, klienta, ograniczeń a także w kategoriach interesu i odpowiedzialności.