Nieograniczona wiara w konsultanta w zakresie wdrażania nowoczesnego systemu zarządzania

Ograniczenia w dostępie do wiedzy na temat controllingu, jak również brak w dostrzegalnej skali działań popularyzujących doświadczenia polskie związane z wdrażaniem controlligu, kierują uwagę zainteresowanych przedsiębiorstw na ofertę firm doradczych w tym zakresie.

Nierzadko oczekiwania co do efektów tej współpracy przywołują na myśl hasło reklamowe jednej z firm konsultingowych, zapewniającej swoich klientów: robimy rzeczy niemożliwie, lecz w sprawach cudów proszę zgłosić się do najbliżej parafii . Nadal silne jest przekonanie, że z zewnątrz, bez zaangażowania własnych pracowników, a przede wszystkim kierownictwa firmy, w tym jej zarządu, na zlecenie , można wypracować i wdrożyć nowe zasady uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji, że można je przynieść w teczce .

Równie częsty jest pogląd, że wdrożyć controlling znaczy zawsze to samo niezależnie od wielkości firmy, cech jej otoczenia, prowadzonej działalności, czy ograniczeń. Przy ustalaniu zasad współpracy firmy nie tylko nie precyzują swoich oczekiwań co do jej efektów, lecz często w ogóle nie mają w tej sprawie wypracowanego poglądu, a także kwalifikacji pozwalających na ocenę propozycji w tym zakresie przedkładanych przez konsultantów.

W wielu przypadkach firmy nie potrafią ocenić atrakcyjności przedkładanych im pomysłów a także ich wartości merytorycznej. Przekonanie, że konsultant weźmie na siebie rozwiązanie problemu wdrożenia controllingu sprzyja również bagatelizowaniu potrzeby przygotowania do zarządzania w oparciu o nowe zasady, nowe informacje, nową organizację, nowe techniki i instrumenty dochodzenia do decyzji w formie systematycznych szkoleń w zakresie controllingu, obejmujących nie tylko przyszłych controllerów, lecz przede wszystkim kadrę kierowniczą, w tym także zarząd przedsiębiorstwa (a nie tylko członka zarządu do spraw finansowych, co jest utartą praktyką).

W przypadku wielu przedsiębiorstw wdrożyć controlling oznacza w praktyce wdrożyć rachunkowość zarządczą, czy też, jeszcze węziej, rachunek kosztów. Nie brakuje firm, w których wszelkie wysiłki podejmowane na rzecz wprowadzenia czytelnych kryteriów ewidencji kosztów, lub też wprowadzenie elementarnych rozliczeń kosztów w obrocie wewnętrznym już traktowane są jako wdrożenie controllingu.

Duże zainteresowanie dostępem do informacji jest z pewnością odbiciem silnego odczuwania jej deficytu. Satysfakcjonujący staje się już sam fakt jej posiadania. Perspektywa analizy tej informacji, możliwość przeprowadzenia oceny sytuacji staje się tak atrakcyjna, że w wielu przypadkach okazuje się być substytutem samego działania. Ucieka uwadze fakt, że informacje decyzji nie podejmują .

Znacznie mniejsze zainteresowanie okazywane jest wprowadzeniu organizacji procesu podejmowania decyzji w trybie planowania, której efekty osłabia się cedując, jak w wielu przypadkach, obowiązek przygotowania planów z kierowników na controllerów, co każe w nich widzieć bardziej prognozy rozwoju sytuacji (informacje), niż propozycje programów działania (artykulacja woli działania). Jeszcze mniejszym zainteresowaniem cieszą się rozwiązania na rzecz przebudowy organizacji i struktur kompetencji prowadzące do ograniczenia centralizacji decyzji, bez których w wielu polskich przedsiębiorstwach nie może być mowy o istotnym postępie w umacnianiu sterowności firm.