SZUKAJ NA STRONACH
SERWISU
|
Uwolnić potencjał – program zmian sposobem na sukcesSpółki chcą zarabiać pieniądze. Chcą rosnąć i się rozwijać. O tym, do jakiego stopnia im się to uda, decydują m.in. inwestorzy, wykładając (lub nie) środki finansowe na konieczne inwestycje. Czyniąc to liczą, że wartość ich udziałów wzrośnie i że dzięki temu spełnią oczekiwania ludzi, którzy powierzyli im swoje oszczędności, emerytury i nadzieje. Słowem-kluczem, a zarazem kluczowym czynnikiem sukcesu w pozyskiwaniu środków na rozwój jest „zaufanie”. Inwestorzy budują swoje zaufanie na podstawie oceny potencjału rozwojowego spółki. Kryteria tej oceny w coraz mniejszym stopniu związane są z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Częściej koncentrują się na elementach niematerialnych, takich jak jakość strategii, organizacja, jasne relacje wewnątrz firmy, zmotywowana i świadoma celów kadra kierownicza oraz gotowość do przeprowadzania zmian i wdrażania najlepszych praktyk, która pozwala na wykorzystywanie pojawiających się szans rynkowych. Co ciekawe – kierownictwu większości spółek sen z oczu spędzają wyzwania związane właśnie z tymi elementami zarządzania przedsiębiorstwem. Jedno z nich jest zaś przyczyną szczególnie ciężkich koszmarów sennych. Wyzwaniem tym jest ZMIANA. Sęk w tym, że zmiana wcale nie musi spędzać snu z powiek. Dowodem na to są doświadczenia firm, którym udało się przemienić koszmar w zrealizowane marzenie senne. Jednemu ze znanych mi zakładów produkcyjnych groziło zamknięcie. Tymczasem dzięki przeprowadzeniu kompleksowego programu zmian, w ciągu 6 miesięcy stał się on modelową organizacją, odnoszącą sukcesy finansowe i stawianą za przykład innym fabrykom funkcjonującym w ramach międzynarodowej grupy. Jak to osiągnąć? Otóż wystarczy postępować zgodnie z kilkoma kluczowymi zasadami prowadzenia projektów zmian. Proces zmian jest bowiem takim samym projektem jak każdy inny. I w taki sam, usystematyzowany sposób, należy do niego podchodzić. Jasność celu W projekcie zmiany, tak jak w każdym innym, kluczowe jest, aby wiedzieć, dokąd zmierzamy. Dlatego pierwszym krokiem powinno być zawsze jasne określenie celu i spodziewanego efektu. Wbrew pozorom jest to niezwykle trudne zadanie, gdyż w momencie gdy kierownictwo podejmie decyzję o rozpoczęciu prac, zazwyczaj wydaje się, że trzeba zmienić wszystko na raz. Takie myślenie jest niestety zabójcze dla procesu, gdyż powoduje rozproszenie sił i dezorientację. To tak, jakby na starcie długodystansowego biegu powiedzieć zawodnikom, że mają biec do mety, a po drodze dawać im wiele sprzecznych informacji na temat trasy. Co więc zrobić, aby precyzyjnie nakreślić cel? Po pierwsze należy się zastanowić, dlaczego w ogóle podjęta została decyzja o rozpoczęciu procesu: czy wyniki finansowe nie są zadowalające? A może właśnie firma osiągnęła tak dynamiczny wzrost, że nie zdążyła po drodze uporządkować się wewnętrznie? Ważne, by w rozważaniach nad przyczyną zmian dojść do sedna sprawy. Bardzo częstym błędem jest bowiem koncentrowanie się na objawach. Jeden z naszych klientów miał problem z utrzymaniem pracowników, którzy wręcz masowo odchodzili do konkurencji. Na pytanie o przyczynę, padała zawsze jedna odpowiedź: bo tam dostają 200 zł więcej. Firma zaczęła podnosić płace, ale pracownicy nadal odchodzili. Głębsza analiza (między innymi poprzez przeprowadzenie wśród pracowników Badania Zaangażowania) pokazała, że prawdziwa przyczyna leżała zupełnie gdzie indziej. Okazało się, że pracownicy sfrustrowani byli sposobem traktowania ich przez bezpośrednich przełożonych. Firma urosła rynkowo tak szybko, że „zapomniała” o wykształceniu u swojej kadry kierowniczej umiejętności zarządzania ludźmi, motywowania ich, doceniania. Więc pracownicy zaczęli odchodzić. Zgodnie z powiedzeniem „przychodzimy do firmy, odchodzimy od szefa”. Antidotum na ten problem było stworzenie specjalnego, długoterminowego programu rozwoju dla kierownictwa liniowego, ale też wymiana części kadry, która nie akceptowała nowego podejścia. Po roku sytuacja się ustabilizowała. Jednak gdyby nie zbadano prawdziwej przyczyny problemu, firma nadal próbowałaby ratować się podwyżkami, które nie dość, że nie przynosiły spodziewanego efektu, to jeszcze pogarszały bilans finansowy spółki. Po drugie, należy „zmapować” cel. Wiele firm mówi, że posiada strategię. Wiele ma ją naprawdę. Jednak naprawdę niewielu potrafi ją „wytłumaczyć” kierownictwu i pracownikom i dzięki temu skutecznie realizować. Jeżeli mówiąc o zmianie mamy na myśli proces dotykający dużej części naszej organizacji, nie możemy działać w oderwaniu od strategii. Mimo że samo słowo „strategia” kojarzy się z czymś niezwykle skomplikowanym, wcale nie musi taka być. Inteligentne organizacje już od wielu lat stosują prosty sposób jej opisywania i komunikowania. Tym sposobem jest Mapa Strategii, która na jednej stronie papieru „odwzorowuje” najważniejsze cele spółki. Cele te usystematyzowane są w czterech perspektywach: finansowej (czego oczekują od nas nasi właściciele?), klienta (jaką wartość oferujemy naszym klientom, w jaki sposób powinniśmy działać na rynku, aby zrealizować cele finansowe?), procesów wewnętrznych (co w pierwszej kolejności powinniśmy usprawnić wewnątrz organizacji, aby móc realizować cele z dwóch powyższych perspektyw?), wzrostu i doskonalenia (jakie kompetencje, systemy, kulturę powinniśmy rozwijać, aby stanowiły platformę dla budowy potencjału firmy, która pozwoli na realizację strategii?). Rys. 1: Przykład Mapy Strategii dla organizacji handlowej  Takie „zmapowanie” strategii pozwala nie tylko na zapisanie wszystkich kluczowych celów w sposób zrozumiały dla całej organizacji, ale także na ustalenie priorytetów w zakresie zmiany i zbudowanie tzw. Programu Zmian. Program Zmian nie jest bowiem niczym innym jak tylko zbiorem logicznie powiązanych ze sobą, priorytetowych inicjatyw i projektów, które mają doprowadzić nas do celu. Metoda długoterminowej perspektywy, realizowanej za pomocą małych krokówProjekt zmian, jak każdy inny projekt, musi mieć też zdefiniowany czas trwania i terminy realizacji. Programy Zmian, w odróżnieniu do strategii, która z istoty rzeczy jest inicjatywą długoterminową, powinien być zaplanowany na okres nie dłuższy niż 6 miesięcy. Powód jest bardzo prosty: daje nam to możliwość szybkiego pokazania całej organizacji efektów zmiany. Jak powszechnie wiadomo, większość ludzi czuje się niekomfortowo w sytuacji zmianyi zazwyczaj pierwszą reakcją na zmianę jest opór i negacja. Pokazując pracownikom korzyści i efekty, zyskujemy coraz większą rzeszę orędowników projektu, co pozwala na jego efektywniejszą realizację. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie inicjatywy możliwe są do przeprowadzenia w ciągu 6 miesięcy. Niektóre – takie jak np. wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego - zajmują czasami kilka lat. Cała sztuka polega jednak na tym, aby podzielić nawet największe projekty na etapy, które można zamknąć w pół roku. Jeżeli uda nam się zakończyć z sukcesem jeden program zmian, organizacja będzie bardziej skłonna realizować kolejne. Jednak aby być w stanie precyzyjnie określić czas i terminy wdrożenia zmiany, należy wcześniej dokładnie zaplanować kroki każdego z elementów Programu, związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi, ustalić priorytety, przypisać odpowiedzialność, określić kamienie milowe, zasoby i budżet, a także zidentyfikować potencjalne ryzyka. Sam proces opisywania inicjatyw i projektów wchodzących w skład Programu Zmian zajmuje więc kilka tygodni. Nie można zapomnieć o uwzględnieniu ich w harmonogramie projektu. Konsekwencja, odwaga, przywództwoZ doświadczeń Hewitt wynika, że o ile firmy radzą sobie z opisaniem i zaplanowaniem zmiany, znacznie większe problemy mają z jej wdrożeniem. Wynika to m.in. z tego, że z dość komfortowej sfery teoretycznych rozważań, w momencie wdrożenia rozpoczynamy operację na żywym organizmie. Aby przejść przez ten proces w sposób mniej bolesny dla organizacji, należy pamiętać o kilku zasadach.Zasada 1: Wzbudź potrzebę zmiany. Jeżeli kierownictwo i pracownicy nie czują potrzeby przeprowadzenia zmian, istnieje ryzyko, że albo nie uda się procesu zakończyć, albo zmiana zostanie wdrożona tylko w teorii, zaś organizacja będzie nadal funkcjonowała jak dawniej. Zasada 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom. Procesu zmian nie mogą prowadzić wszyscy. Dlatego należy wybrać grupę osób, która będzie wyznaczać kierunek, jasno określić podział ról i odpowiedzialności, a następnie konsekwentnie egzekwować realizację zadań. Zasada 3: Daj ludziom odpowiedzialność i władzę do prowadzenia zmiany. Często zdarza się, że kierownictwo firmy zleca swoim podwładnym realizację jakiegoś zadania, jednak bez przekazania uprawnień decyzyjnych. Takie podejście z pewnością uniemożliwia wdrożenie zaplanowanej zmiany. Zasada 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie ludzi. Ludzie najczęściej boją się tego, czego nie znają. Z naszych doświadczeń wynika, że czym więcej pracowników zaangażowanych jest aktywnie w prace przy Programie Zmian, tym większe prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Zasada 5: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”. Te „małe sukcesy” są niezwykle skutecznym narzędziem zarządzania zmianą. M.in. służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy w zakresie trafności ich wizji i strategii. Poza tym dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian, dodatkową energię i motywację do działania, pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian podchodzą sceptycznie i – co ważne - odbierają władzę i argumenty malkontentom. Zmiana jest obecnie zjawiskiem wszechobecnym, więc prędzej czy później dotknie każdą organizację. Nie należy się jednak jej bać, ale podejść do niej świadomie, kierując się zasadami i praktykami sprawdzonymi już „w boju” przez inne organizacje. Takie, którym udało się uwolnić swój potencjał i osiągnąć wzrost wartości, przekraczający wręcz oczekiwania akcjonariuszy. Joanna Chylewska Konsultant Zarządzający w Hewitt Associates Od ponad 8 lat prowadzi projekty związane z zarządzaniem zmianą |