www.controlling.edu.pl
SZUKAJ NA STRONACH SERWISU    

            SZKOLENIA


SUBskrypcj@
Bezpłatny Biuletyn Controllingowy

Twój email
dowiedz się więcej >> 
LEKTURA

WYSZUKIWARKA
KSIĄŻEK


PORÓWNYWARKA





















































































































































































Controlling jako technologia zarządzaniaControlling jako technologia zarządzania


„ To nie jest kwestia kilku  technik, ale prawdziwej filozofii”
James J. Renier, Honeywell Inc.
(mówiąc o zarządzaniu)




Pojęcie controllingu i jego miejsce w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Controlling jest terminem wywodzącym się z języka angielskiego, któremu nie można przypisać konkretnego słowa w języku polskim. Jego rdzeniem jest czasownik „ to control” , który można tłumaczyć jako: zapanować, sterować, kierować, wpływać, regulować. Żaden z tych czasowników samodzielnie nie wyraża funkcji jaką pełni controlling, dlatego też w zawodowym  słownictwie menedżerów nie ma polskiego odpowiednika tego zwrotu.

Controlling pełni rolę „ kuchni nowoczesnego zarządzania” , w której przygotowywane zostaje wspomaganie procesu podejmowania decyzji.
Controlling można zdefiniować ujmując jego znaczenie funkcjonalne lub instytucjonalne. W ujęciu funkcjonalnym controlling to:
  • funkcja zapewnienia dostępu do informacji,
  • funkcja planowania,
  • funkcja kontroli,
  • funkcja sterowania i regulacji,
  • funkcja koordynacji,
  • funkcja redukcji ryzyka związanego z działalnością gospodarczą.

W ujęciu instytucjonalnym controlling to:
  • kompleks zadań  związanych ze stanowiskiem controllera,
  • rozwiązania inicjowane przez jednostki organizacyjne controllingu ( działy controllingu) pomagające kierownikom (zarządom) w efektywnym zarządzaniu.
„Warto w tym miejscu podkreślić, „że czynienie zarządzania racjonalnym”, jak to ujmuje J. Weber, każe traktować controlling jako funkcję, zestaw zadań. Nie można zatem ujmować pojęcia controlling instytucjonalnie i postrzegać je jako organ podobny np. zarządowi firmy czy innej instancji sprawującej  władzę w firmie. Dopiero organizacyjne warunki wypełniania zadań przez controllerów kierują uwagę na instytucjonalne aspekty rozwiązań, które towarzyszą obecności controllingu w przedsiębiorstwie. ” 1

Controlling można sklasyfikować w różny sposób. Jednym z kryteriów jest podział ze względu na zakres dziedzinowy. Można tu wyróżnić :
  • Controlling logistyki;
  • Controlling marketingu;
  • Controlling personalny;
  • Controlling produkcji;
  • Controlling działalności badawczo-rozwojowej;
  • Controlling jakości;
  • Controlling kosztów;
  • Controlling podatkowy;
  • Controlling inwestycyjny;
  • Controlling finansowy.

Wszystkie podsystemy dziedzinowe wymienione powyżej składają się na wspólny system jakim jest controlling.  Szczególne miejsce w tym systemie zajmuje controlling finansowy, który jest powiązany z pozostałymi systemami.

Controlling jest  technologią zorientowaną zarówno na potrzeby zarządzania operacyjnego jak i strategicznego. Można zatem wyróżnić: controlling strategiczny i controlling operacyjny. Nie stanowią one dwóch odrębnych, niepowiązanych podsystemów, lecz składają się na jeden wspólny, zintegrowany system.
 
SYSTEM CONTROLLINGU
Podsystemy   Controlling strategiczny Controlling operacyjny

   
Controlling strategiczny polega na udzielaniu wsparcia kadrze zarządzającej w procesie:
  • planowania strategicznego,
  • kontroli realizacji wyników ujętych w planie strategicznym,
  • koordynacji,
  • przygotowywania informacji.

Controlling operacyjny jest podsystemem obejmującym krótkookresowe decyzje, które dotyczą bieżącej działalności firmy. W ramach controllingu operacyjnego dochodzi do przekształcenia planów strategicznych w plany operacyjne w procesie budżetowania. 

Podstawowe funkcje controllingu: planowanie, kontrolowanie, sterowanie, regulacja i zasilanie w informacje są w różny sposób postrzegane przez oba podsystemy.

Planowanie to proces wspierający podejmowanie decyzji dotyczących przyszłości. Decyzje planistyczne opierają się na wyborze pomiędzy różnymi możliwościami poszukiwania, tworzenia i wykorzystywania potencjału osiągania zysku. Patrząc przez pryzmat podziału controllingu na strategiczny i operacyjny wyróżniamy:

plany strategiczne;  
  •  są nadrzędne w stosunku do planów operacyjnych;
  • zakresem obejmują podstawowe aspekty rozwoju;
  • celem planu jest realizacja misji przedsiębiorstwa;
  • cechują się dużą liczbą zmiennych i agregacją danych, twórczym charakterem i długim horyzontem planowania;
plany operacyjne;
  • mają charakter planów wykonawczych w stosunku do planów strategicznych;
  • cele planów są pośrednie w stosunku do celów strategicznych;
  • zakresem obejmują  pojedyncze zdarzenia lub działania;
  • cechują się małą liczbą zmiennych i agregacją danych,  bilansującym i odtwórczym charakterem, krótkim horyzontem planowania.

Porównując oba podsystemy należy uwzględnić również funkcję kontroli jako jedną  z głównych funkcji controllingu. Kontrola to proces sprawdzania, czy  zadania są realizowane zgodnie z założeniami zawartymi w planach, oraz czy przedsiębiorstwo osiąga założone cele. Biorąc pod uwagę podział systemu controllingu na podsystemy wyróżniamy:

kontrolę strategiczną, która opiera się na;

  • systematycznej weryfikacji planów strategicznych pod względem ich aktualności i stopnia realizacji,
  • pełnieniu roli systemu wczesnego ostrzegania (jest kontrolą ex ante),
  • kontroli prognoz, co pozwala uniknąć odchyleń;

oraz kontrolę operacyjną, która;

  • przyjmuje postać kontroli budżetowej,
  • polega na okresowym porównywaniu krótkookresowych wyników z   wartościami określonymi w planie operacyjnym,
  • jest kontrolą rezultatów (kontrola ex post),
  • wykrywa odchylenia wartości rzeczywistych od wartości planowanych.

Analizą odchyleń oraz prowadzeniem działań korygujących zajmuje się funkcja wtórna w stosunku do funkcji kontroli, a mianowicie funkcja sterowania i regulacji. Jest ona wspólna dla obu podsystemów, z tym że dla controllingu strategicznego typowe jest sterowanie, a dla operacyjnego - regulacja.

Charakterystykę funkcji sterowania i regulacji przedstawia poniższa tabela.

KRYTERIUM  STEROWANIE   REGULACJA
Zasada oddziaływania   Sprzężenia wyprzedzające  Sprzężenie zwrotne
Orientacja czasowa  Orientacja na przyszłość  Orientacja na przeszłość
Moment ingerencji  Przed pojawieniem się zakłóceń  Po wystąpieniu zakłóceń
Cel ingerencji  Niedopuszczenie do wystąpienia zakłóceń     Usunięcie skutków powstałych zakłóceń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie " Controlling w działalności przedsiębiorstwa "; praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne; Warszawa 2004 r. Str 24.

Funkcją, która wspomaga wszystkie wcześniej wymienione funkcje jest funkcja zasilania w informacje. W systemie controllingu następuje przepływ informacji między podsystemami w obu kierunkach.  Kierownicy na różnych szczeblach zarządzania korzystają tylko z informacji, które są dla nich istotne.

Z  punktu widzenia strategicznego istotne są informacje zawierające dane szacunkowe, ogólne, dotyczące przyszłości i głównych celów firmy. Ich źródłem są różne sprawozdania i wewnętrzne raporty, ale również otoczenie przedsiębiorstwa.

Natomiast controlling operacyjny jest zasilany w informacje dotyczące realizowanych zadań. Posługuje się danymi dokładnymi, szczegółowymi, dostarczanymi w sposób regularny.  Są to przede wszystkim informacje z wnętrza firmy i dotyczą głównie przeszłości.
 

Do rozwoju controllingu doszło, gdyż tradycyjny sposób zarządzania nie radził sobie z nasileniem takich czynników jak:

  • wzrost rozmiarów przedsiębiorstw,
  • światowy kryzys gospodarczy,
  • konkurencja,
  • wzrost niepewności.

Historia nowoczesnego controllingu rozpoczyna się w latach dwudziestych w Stanach Zjednoczonych. Gospodarkę USA cechował wówczas:
  • niewielki zakres interwencjonizmu państwowego,
  • silniejszy przebieg kryzysu gospodarczego niż w Europie,
  • silny związek nauki z praktyką.

Korzeni controllingu można dopatrywać się jednakże znacznie wcześniej, gdyż już;  
  • W 1778 roku w prawie amerykańskim zaistniało pojęcie comptroller, oznaczające stanowisko w administracji związane z utrzymaniem równowagi budżetowej państwa.
  • W 1880 roku powstało stanowisko pracy o tej samej nazwie w firmie Atchinson, Topeka & Santa fe Railway system odpowiedzialne za zarządzanie lokatami, kapitałem i ograniczenie ryzyka.
  • W 1892 roku w General Electronic Company powstaje stanowisko controllera.
  • W  1921 roku controller oznacza osobę odpowiedzialną za budżet i rachunkowość
  • W 1931 roku powstaje Controller’s Institute of America (w 1962 roku zmieniający nazwę na Financial Executives Institute).
  • W roku 1934 pojawia się czasopismo The Controller (od 1962 roku Financial Executive).
  • W 1944 roku powstaje instytut naukowy Controllerschip Foundation                  (późniejszy Financial Executives Research Foundation).
W Europie controlling pojawił się wraz z amerykańskimi koncernami propagującymi jego ideę. W krajach niemieckojęzycznych pojawił się w  latach 50-tych. W latach siedemdziesiątych  controllerzy  znaleźli się we Francji. Controlling jest obecny także w Wielkiej Brytanii, Japonii, w Czechach i na Węgrzech. Dziś trudno jest znaleźć większe przedsiębiorstwo dla, którego controlling byłby obcy. Jego pozycja systematycznie się umacnia.

Zarządzanie oparte na controllingu to zarządzanie przez cele. Polega ono na podziale
celów firmy na cele cząstkowe, których realizację powierza się niższym szczeblom kierowniczym. Głównym celem, z właścicielskiego  punktu widzenia, jest długotrwała egzystencja firmy. Szanse na jej osiągnięcie rosną wraz z realizacją trzech podstawowych celów:
  • wzrostu,
  • rozwoju,
  • zysku.
W praktyce zarządzania, w procesie planowania, konkurują one ze sobą i często stoją wobec siebie w konflikcie. To co dobre z punktu widzenia zysku nie koniecznie musi być dobre z punktu widzenia wzrostu i rozwoju (utrzymywanie wysokiego poziomu bieżącej rentowności wiąże się często z  zaniechaniem inwestowania środków  w rozwój).  Natomiast wprowadzanie nowych produktów na rynek, poszukiwanie nowych rynków zbytu (rozwój), w początkowej fazie tego procesu,  łączy cię z dużymi wydatkami i kłóci się z  celem generowania bieżącego zysku. Znalezienie wspólnego mianownika dla wzrostu, rozwoju i zysku jest kluczem do długotrwałej egzystencji firmy.

Poszukiwanie porozumienia pomiędzy celami firmy wiąże się z pojęciem zarządzania celami (Performance Management) i systemem mierzenia celów (Performance Measurement-System).

Zarządzanie celami to:

  • formułowanie celów,
  • sterowanie działaniami mającymi prowadzić do osiągnięcia określonych celów,
  • opracowanie środków mających prowadzić do realizacji celów.

Mierzenie celów odnosi się do systemów informacyjnych, raportów z zakresu osiąganych wyników i możliwości ich poprawy.

Nowa technologia zarządzania to propozycja dla  firm, które cechuje:

  • różnorodność asortymentowa (im więcej produktów tym większa  różnorodność decyzji, które należy podjąć i potencjalnych problemów),
  • złożoność wytwarzanych produktów (im więcej podzespołów tym więcej działań, które należy wykonać i potencjalnych zakłóceń),
  • wielkość (im większa firma tym więcej czynników produkcji, procesów i problemów z koordynacją wszystkich realizowanych programów).

Można powiedzieć, że controlling jest „ armatą na dużego zwierza” co oznacza , że jego wprowadzenie ma sens wówczas gdy korzyści z tego tytułu są istotne, gdyż controlling nie jest tanim rozwiązaniem.                                                                                               

Controlling to zmiany w technice zarządzania, ale przede wszystkim w logice zarządzania. To wdrożenie nowego sposobu myślenia i działania na wszystkich poziomach decyzyjnych.

Controlling = nowe myślenie + instrumenty zarządzania + controller

Rys. „ Definicja” controllingu  
Źródło: opracowanie własne na podstawie;  dr Błoch H., 2006 „Materiały szkoleniowe na I stopień Programu Kształcenia Controllerów”, Oficyna Controllingu Eurocon, Katowice str. 12


Autor: mgr Patrycja Błoch
  1. Materiały szkoleniowe Szkoły Controllingu stopień 4 Halina Błoch str. 197