Jak funkcjonuje cięcie kosztów (Cost Cutting)?

Prof. dr Jürgen Weber

Gospodarczo ciężkie czasy wymagają od zarządzających zwiększonego wysiłku. Z początku trudności dają o sobie znać na rynkach: trudności ze sprzedażą idą ręka w rękę z presją cenową. Nie można utrzymać poziomu sprzedaży podobnie jak wysokości marż handlowych. Powstrzymanie tych procesów, niezwykle trudne, staje się udziałem tylko niektórych przedsiębiorstw o bardzo silnej pozycji rynkowej. Następstwem tego jest konieczność przeciwdziałania w drodze redukcji własnych kosztów spowodowanemu przez rynek spadkowi wyników. A tu stoi do dyspozycji cały arsenał możliwości.

Koszty są produktem zużycia i cen poszczególnych czynników produkcji. Bardzo bliska tej tezie idea działań w obliczu rynkowej presji na wyniki sprowadza się do odpowiadania na obniżki cen sprzedaży tym samym na rynkach zaopatrzenia. Obecnie taka redukcja cen zakupu jest rzeczywiście szeroko stosowana. Zaopatrzeniowcy zyskali w związku z tym w przedsiębiorstwach na znaczeniu. Duże przedsiębiorstwa coraz konsekwentniej wykorzystują swoja przewagę na rynku zakupów, na przykład Daimler Chrysler pod upiększającym hasłem „solidnego wykonawstwa” szerokim frontem żąda od dostawców zmniejszenia cen zaopatrzeniowych. Mniejsze przedsiębiorstwa pozbawione porównywalnej przewagi w relacjach zaopatrzeniowych maja do wyboru dwie drogi: sięgnięcie do nowych źródeł zaopatrzenia (np. aukcje internetowe) lub skumulowanie wielkości zamówień adresowanych do nielicznych głównych dostawców. Przy ocenie takiej koncepcji dostaw controllerzy powinni odgrywać aktywna rolę. Redukcja cen na wejściu jest tak samo sprawą zaopatrzeniowców, jak sprawą osób odpowiedzialnych za gospodarkę personalną jest przygotowanie rozwiązań umożliwiających redukcję (zaniechanie wypłacania wynagrodzeń uzależnionych od partii) wynagrodzeń personelu. Jeżeli wyczerpie się swoboda działania w zakresie redukcji cen, dostępna jest kolejna możliwość zaoszczędzania kosztów, która polega na udoskonalaniu procesów. Jest to quasi „swojska gra” controllerów. Kto wprowadzał i wykorzystywał rachunek kosztów zna wystarczająco procesy, aby wspólnie z odpowiedzialnymi za procesy wyszukać możliwości oszczędzania. Jednakże controllerzy zdążyli się już nauczyć: nie zawsze skupienie się bezpośrednio na kosztach stanowi dobry punkt wyjścia do starań owocujących zmniejszeniem kosztów.

Doświadczenia w kontekście proces reenginieering pokazują, że przyjęcie skrócenia czasu trwania procesu za cel pierwotny, często prowadzi zarówno do wyższej jakości, ale również do niższych kosztów.

Oszczędności uzyskane w procesach mogą prowadzić do przemieszczeń, gdy chodzi o lokalizacje produkcji: wchodzenie do krajów przystępujących do Unii Europejskiej stało się w ostatnich latach dla wielu niemieckich przedsiębiorstw właśnie taką drogą do zmniejszania kosztów. Tymczasem są już tacy, którzy ze względu na koszty porzucają także te lokalizacje, i w ten sposób reagują na szybko postępujący wraz z rozwojem gospodarki wzrost kosztów.

Inna – skutkująca nie tylko krótkoterminowo – możliwość cięcia kosztów leży w odraczaniu inwestycji odtworzeniowych: okres zwrotu kapitału w istniejącym potencjale wytwórczym zostaje wydłużony w porównaniu do okresu planowanego. Szczególne wyraźnie jest to w przypadku całkowitego przystopowania inwestycji. Jednakże controllerzy dobrze znają różnicę pomiędzy technicznym i ekonomicznym okresem eksploatacji.

Odkładanie inwestycji odtworzeniowych sprawia, że zdolności produkcyjne stają się przestarzałe. Prowadzi to może zarówno do problemów jakości, jak i do wyższych, w porównaniu do nowych instalacji, kosztów produkcji i remontów. Zwlekanie z inwestycjami odtworzeniowymi może zatem łatwo doprowadzić do utraty zdolności konkurowania i dlatego musi być stosowane z dużą ostrożnością i w ograniczonym czasie.

Do tych samych skutków, ale nie tak definitywnie, prowadzi zaniechanie wszystkich inwestycji, które można oprawić terminem „strategiczne”. Chodzi przy tym o takie, które w długim okresie czasu otwierają przed przedsiębiorstwem nowe opcje konkurowania, od rozwoju nowych produktów lub metod, po zakup innych przedsiębiorstw. Rachunek inwestycyjny wskazuje często na wysokie ryzyko takich projektów: to, czy pomysł rzeczywiście doprowadzi do produktu chodliwego na rynku na początku prac można ustalić tylko z relatywnie dużą niepewnością. Doświadczenie wskazuje, że większość z nich poniesie fiasko, które to są, jest jednak przedtem trudno wskazać. W trudnych gospodarczo czasach przedsiębiorstwa mogą rezygnować przynajmniej z inwestycji obciążonych wysokim ryzykiem, i ty samym podejmować tylko takie , które SA relatywnie pewne, i dodatkowo będą się szybko amortyzować. Także w tym przypadku controllerzy powinni powstrzymywać przed niektórymi działaniami; musza jednakże zwracać uwagę na to, że silne ograniczenie przyszłych opcji działań przedsiębiorstwa może znacząco zagrozić jego przyszłej zdolności konkurencyjnej.

Wreszcie, jako ostatnią z omawianych form cost cutting można wskazać zasadnicze, prowadzące do „głębokich cięć” środki restrukturyzacji. Ich gama obejmować może zarówno zadania odnoszące się do poszczególnych segmentów produktów, jak i polegające na odłączeniu konkretnych dziedzin działalności. Tego rodzaju projekty wymagają wysokiego poziomu know-how z dziedziny gospodarki przedsiębiorstwa. Dane z bieżącego rachunku kosztów i wyników mogą być przydatne tylko w ograniczony zakresie. W takim przypadku należy jednak wyraźnie rozróżnić koszty restrukturyzacji (np. z tytułu odszkodowań dla pracowników) od kosztów do tej pory rozliczanych i faktycznie ponoszonych. Controllerzy mogą tego rodzaju projekty miarodajnie wspierać; jednakże musza spełniać wysokie wymagania w odniesieniu do gospodarki przedsiębiorstwa.

Wraz z wkroczeniem – co wykazały dotychczasowe wywody – w cust cutting controllerzy podejmują bardzo znaczącą role. Ich domeną jest metodyka prowadzenia obliczeń, mogą jednak określić również potencjał racjonalizacyjny poszczególnych środków działania. Inaczej niż menagerowie, ich nie dotyczą bezpośrednio konkretne środki działania (np. nie muszą się troszczyć o to, co stanie się z personelem, gdy powstaną oszczędności czasowe). Dlatego umożliwić mogą zabezpieczenie i zachowanie neutralności. Wiedzą również, gdy zbudują i wykorzystają odpowiednie rachunki, jaka będzie przyszła struktura kosztów, i tym samym przez menagerów będą postrzegani jako kompetentni w temacie i tym samym, akceptowani. Tak więc ich funkcja jest znacznie bardziej rozległa niż tylko upominanie się o wszechobecną dyscyplinę kosztów.

Artykuł jest fragmentem książki
Controlling
możliwości nowoczesnego zarządzania
IX Międzynarodowy Kongres Controllingu,
Red. dr H. Błoch, Eurocon Katowice 2004r.
»Zamów książkę«