Centra odpowiedzialności

Podstawowe pojęcia

Centra odpowiedzialności to swoiste przedsiębiorstwa w przedsiębiorstwie , które są rezultatem decentralizacji, czyli procesu delegacji kompetencji na niższe szczeble zarządzania. Delegacja uprawnień nie oznacza jednak przekazania przez zarząd wszystkich kompetencji, ich zakres powinien być indywidualnie ustalany dla konkretnego przedsiębiorstwa.

Centra odpowiedzialności muszą być w pewnym stopniu autonomiczne. Poziom tej autonomii zależy od ilości delegowanych kompetencji. Centra odpowiedzialności są wyodrębniane tak aby zapewnić im możliwość całościowej realizacji określonego zadania. Tak więc rolę pierwotnego kryterium podziału powinny pełnić obiekty takie jak produkt, grupy produktów, kanały dystrybucji.

• odpowiedniej edukacji, coachingu i mentoringu;

• zaakceptowania możliwych błędów podwładnych, którzy stają się coraz bardziej partnerami niż narzędziami;

• dostosowania odpowiednich środków motywacji do zmienionej roli pracowników.

Decentralizacja powoduje przybliżenie decydenta do problemu, umożliwiając mu podjęcie trafniejszych decyzji, poprzez orientację na rynek i na klienta. Centra odpowiedzialności zwiększają elastyczność przedsiębiorstwa, czyli wzrost szybkości reakcji podmiotu gospodarczego na zmieniające się warunki otoczenia. Zaletą tworzenia takich centrów jest również odciążenie kierowników wyższych szczebli zarządzania od podejmowania decyzji operatywnych, co pozwala na skupienie ich uwagi na podejmowaniu decyzji strategicznych, długookresowych i istotnych dla organizacji.

Decentralizacja to także sposób na nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi i system motywacji pracowników. Stworzenie nowych ram organizacyjnych, zaszczepienie kultury organizacyjnej, transformacja biernej postawy w czynną umożliwiają pełne wykorzystanie możliwości potencjału tkwiącego w pracownikach. W coraz większym stopniu wynik z działalności przedsiębiorstw zależy bowiem od jego zasobów ludzkich, gdyż szybkie tempo zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa wymusza przyspieszenie działania organizacji i w związku z tym wymaga zaangażowania w proces dostosowawcze większej grupy profesjonalistów.

Zagrożenia związane z tworzeniem centrów odpowiedzialności

Z procesem tworzenia centrów odpowiedzialności wiążą się również pewne zagrożenia, przede wszystkim związane z nieprawidłowym projektem nowej struktury organizacyjnej. Do takich nieprawidłowości zaliczyć można:
nie przestrzeganie zasady subsydiarności, która mówi ile uprawnień, tyle odpowiedzialności ,

• brak nowego sformułowania kompetencji jednostek, które oddały część uprawnień na rzecz nowych centrów,

• brak systemu informacyjnego dostosowanego do nowej struktury organizacyjnej,

• ingerencja zarządu w kompetencje kierowników.

Zasady tworzenia centrów odpowiedzialności

Przy projektowaniu zdecentralizowanej struktury organizacyjnej należy stosować się do pewnych zasad i założeń, wśród których można wymienić sześć podstawowych:

• zasada orientacji na obiekty i zasada całościowego ujmowania zadań,

•  zasada autonomii,

• zasada regulacji poprzez rynek

• zasada sterowania poprzez wynik,

• zasada komplementarności.

Zasada orientacji na obiekty

Zasada orientacji na obiekty i zasada całościowego ujmowania działań nakazuje aby centra były jednostkami wielozadaniowymi, aby kompleksowo obsługiwały dany obiekt,grupę obiektów, czyli jest to sytuacja odwrotna niż przy tworzeniu stanowisk pracy, gdzie występuje orientacja na zadania i wykonywane czynności.

Zasada autonomii

Zasada autonomii wskazuje na to, że centra powinny być w istotnym stopniu samodzielne, odpowiedzialne i powinny kształtować warunki własnego uczestnictwa na rynku wewnętrznym. Poziom tej autonomii jest określany przez zakres kompetencji do podejmowania decyzji. Rozpatrując zasadę autonomii centrów odpowiedzialności można wyróżnić autonomię wertykalną  i autonomię horyzontalną.

Autonomia wertykalna opisuje relacje jakie łączą jednostkę centralną z centrum odpowiedzialności, natomiast autonomia horyzontalna związana jest z relacjami jakie zachodzą między poszczególnymi centrami odpowiedzialności. O dużej autonomii wertykalnej można mówić, jeżeli jednostka centralna (zarząd) wyznaczył centrum odpowiedzialności odpowiednio szeroki zakres swobody działań.

Zasada regulacji przez rynek

Kolejną zasadą, którą należy się kierować przy projektowaniu centrów odpowiedzialności jest zasada pozostająca w bezpośredniej interakcji z zasadą autonomii, czyli zasada regulacji poprzez rynek. Zasada ta ma zapewnić wprowadzenie do przedsiębiorstwa presji rynku, poprzez stworzenie fikcyjnego rynku wewnętrznego i cen rozliczeniowych na zużywane przez centra dobra i usługi, jak i poprzez orientację określonych centrów na rynek zewnętrzny, gdzie działania podejmowane są z uwzględnieniem wymagań określonego segmentu rynku.

Zasada sterowania poprzez wynik

Konsekwencją wcześniej wymienionych zasad jest zasada sterowania poprzez wynik. W myśl tej zasady, skuteczność działania centrów odpowiedzialności może być oceniana poprzez ich wkład w wynik finansowy. Sterowanie centrum odpowiedzialnści poprzez wynik może mieć miejsce tylko wówczas gdy wynik został spowodowany przez autonomiczne decyzje jednostki, czyli przy zachowaniu zasady autonomii. Ustalenie tych cząstkowych wyników jest możliwe tylko przy ukierunkowaniu zdecentralizowanych jednostek na podstawowe nośniki informacji, czyli ceny dóbr i usług, o czym mów zasada regulacji poprzez rynek, jak i zasada orientacji na obiekty i zasada całościowego ujmowania działań.

Zasada subsydiarności

Zasadą uzupełniającą do zasady autonomii jest zasada subsydiarności, umożliwiająca wyznaczenie kompetencji i nakazująca na związanie z wyznaczonymi kompetencjami odpowiedzialności. W centrum odpowiedzialności podejmowane są decyzje przez zarząd ( dotyczą one jednostki zdecentralizowanej, ale są podejmowane odgórnie ), jak również podejmowane są decyzje samodzielnie przez centrum. Przestrzeganie zasady subsydiarności polega na odseparowaniu odpowiedzialności centrum za samodzielne decyzje od odpowiedzialności centrali za decyzje podjęte w ramach kompetencji jakie pozostały jej w danym centrum.

Zasada komplementerności

Zasadą respektującą prawo centrali firmy do koordynowania określonych działań jest zasada komplementarności, mówiąca, że w stosunku do struktur zdecentralizowanych przedsiębiorstwa potrzebne są komplementarne struktury scentralizowane, aby zapewnić zgodność wszystkich decyzji podejmowanych w sposób zdecentralizowany z celami przedsiębiorstwa jako całości. Założenie to uzasadnia pozostawienie części kompetencji w centrali firmy i zarysowuje rolę jaką zarząd ma pełnić w nowej strukturze. Centralne zarządzanie wynika z wymagań jakie odnośnie wiedzy i kwalifikacji rodzą pewne klasy rozstrzygnięć, jak również wywodzi się z potrzeby zachowania integralności wobec zewnętrznych partnerów, czy polityki eksportowej. Zarząd w ramach posiadanych kompetencji współtworzy wynik z działalności gospodarczej i podobnie jak centra odpowiedzialności tworzy wynik cząstkowy, który podlega planowaniu, mierzeniu i ocenie.

Centra odpowiedzialności, by spełniać swoją funkcję muszą być wyposażone w odpowiednie instrumenty. Wśród najważniejszych wymienić można:

• ustalanie i uzgadnianie celów,

• kompetencje (ustalenie zakresu i rodzaju kompetencji),

• system planowania ,

• ceny rozliczeniowe (na ich podstawie zapadają decyzje dotyczące alokacji czynników produkcji),

• technologia informacji i komunikacji (jej wprowadzenie jest niezbędne do właściwego wykorzystania kompetencji);

• samokoordynacja (przekazanie kompetencji dotyczących zadań w zakresie koordynacji);

• minimalizacja punktów stycznych pomiędzycentrami

• elastyczny system motywacji pracowników; centralne sterowanie (dotyczące decyzji strategicznych).