Budżetowanie finansowe w centrach zysku, w centrach kosztów

Lata 70. niewątpliwie zapiszą się w historii praktyki zarządzania jako okres wyraźnie odczuwanych ograniczeń finansowych w działalności przedsiębiorstw, w którym doszło do narodzin choroby ich finansów znanej jako zatory płatnicze. Próby znalezienia skutecznych sposobów jej terapii w ramach praktyk tradycyjnych, polegających na radykalnych cięciach wydatków, na ich limitowaniu, na centralizacji uprawnień do dysponowania środkami pieniężnymi, czy też na wzmożonej kontroli wypłat, stosunkowo szybko dowiodły swej nieskuteczności.

Dla wielu przedsiębiorstw doświadczenia te stały się ostatecznym argumentem potwierdzającym tezę o wyczerpaniu możliwości tradycyjnego zarządzania opartego na intuicji i centralizacji decyzji w warunkach niestabilnego rynku i dużej niepewności warunków działania. To właśnie zatory płatnicze, obok problemów koordynacji nasilających się ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw, stały się czynnikiem, który bardzo silnie zdynamizował na przełomie lat 70 i 80 rozwój controllingu w Niemczech. W przedsiębiorstwach mających już za sobą tą życiową dla przyszłości decyzję, niestabilność sytuacji finansowej skutecznie pobudzała zainteresowanie narzędziami planowania i sterowania realizacją celów finansowych. W warunkach postępującej decentralizacji zainteresowanie to skupiało się przede wszystkim na propozycjach rozwiązań, które z jednej strony uwzględniają rosnący, wraz z rozszerzaniem uprawnień, udział centrów odpowiedzialności w kształtowaniu sytuacji finansowej firmy. Z drugiej strony na rozwiązaniach, które respektują ich względną autonomię.

Nie dziwi w tej sytuacji popularność jaką cieszą się wszelkie formy stopniowych rachunków przepływów pieniężnych, znanych również jako rachunki cash flow, których zasady konstrukcji umożliwiają, obok ustalenia salda środków pieniężnych na poziomie przedsiębiorstwa (cash flowa przedsiębiorstwa), także poznanie struktury cząstkowych sald środków pieniężnych. Ich odpowiednia konstrukcja, wiążąca wpłaty i wypłaty z zakresem działania poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie oraz z uprawnieniami ich kierownictwa, pozwala bowiem skonstruować wiele cząstkowych, powiązanych ze sobą mierników celów finansowych, na których można oprzeć budżetowanie finansowe zarówno na poziomie decyzji podejmowanych centralnie, jak i w centrach odpowiedzialności.

Pojęcie budżetowania finansowego

Zadania realizowane w ramach budżetowania finansowego:

• rozwój i doskonalenie systemu budżetów,
• przygotowanie niezbędnej dla budżetowania informacji,
• zapewnienie fachowej obsługi przy przygotowywaniu budżetów,
• podejmowanie działań idących w kierunku wzajemnego uzgodnienia cząstkowych budżetów,
• prowadzenie kontroli realizacji budżetów.

Wielu praktyków jest silnie przekonanych o tym, że sprawny system umożliwiający skuteczne sterowanie przedsiębiorstwem i jego autonomicznymi częściami, jakimi są centra odpowiedzialności, może być oparty właśnie na budżetach finansowych.